Kritikgespräch vorbereiten: Aufbau und Sätze

Die meisten Kritikgespräche scheitern nicht im Gespräch, sondern davor. Wer ohne Vorbereitung hineingeht, redet über einen Eindruck, und ein Eindruck lässt sich nicht besprechen. Zwanzig Minuten Vorbereitung machen aus einem Eindruck einen Sachverhalt.

Die Vorbereitung in vier Feldern

Feld	Frage	Beispiel
Beobachtung	Was genau ist wann passiert?	Zwei Termine im Juni ohne Absage verpasst
Auswirkung	Was hat es für die Arbeit bedeutet?	Team hat zweimal ohne Ergebnis gewartet
Ziel	Was soll danach anders sein?	Absage spätestens am Vortag
Offene Frage	Was weiß ich noch nicht?	Warum die Termine gekippt sind

Das vierte Feld ist der Teil, den Führungskräfte am häufigsten überspringen. Wer mit einer fertigen Erklärung ins Gespräch geht, führt kein Gespräch, sondern verkündet ein Urteil, und der Rest ist Verteidigung, ganz ähnlich wie beim Feedback geben als Führungskraft, wo dieselbe Falle lauert.

Der Aufbau des Gesprächs

Steig ohne Umschweife ein und nenne Thema und Anlass in den ersten zwei Sätzen.

“Ich möchte über die Projektrunde sprechen. Du warst im Juni zweimal nicht da, beide Male ohne Absage, und das Team hat jeweils ohne Ergebnis wieder aufgelöst. Ich will verstehen, wie es dazu kam.”

Dann kommt der wichtigste Teil, nämlich Schweigen. Lass die Antwort ausreden, auch wenn eine Pause entsteht. Wer hier nachschiebt, bekommt eine Rechtfertigung statt einer Erklärung.

Erst danach formulierst du die Erwartung, konkret und überprüfbar.

“Für mich ist wichtig, dass Termine, die du nicht schaffst, am Vortag abgesagt werden, damit wir umplanen können. Ist das machbar, oder steht dem etwas entgegen?”

Und zum Schluss die Verabredung mit Zeitpunkt.

“Dann halten wir das so fest. Ich schaue mir das in vier Wochen mit dir noch einmal an, am 25., damit wir beide wissen, wo wir stehen.”

Sprache, die das Gespräch offen hält

Vermeide Verallgemeinerungen wie immer, nie und ständig. Ein einziges Gegenbeispiel kippt damit das ganze Gespräch, und es findet sich fast immer eines.

Vermeide ebenso Aussagen über Person und Haltung, etwa Motivation, Engagement oder Interesse. Du siehst Verhalten, nicht Absichten. Der Satz “du wirkst unmotiviert” ist unbelegbar, der Satz “die letzten drei Zulieferungen kamen nach dem Termin” ist überprüfbar.

Der Rahmen

Vier Punkte gehören zur Vorbereitung: unter vier Augen, ohne Zeitdruck, nicht als letzter Termin des Tages, und mit einem Puffer danach für beide Seiten. Ein Kritikgespräch um 17:45 Uhr am Freitag nimmt jeder mit ins Wochenende, ohne dass etwas geklärt wäre.

Kündige das Gespräch kurz an, aber nicht Tage vorher. Ein “ich hätte morgen früh gern eine halbe Stunde mit dir, es geht um die Projektrunde” reicht und nimmt die Spekulation raus.

Wo deine Rolle endet

Du sprichst über Arbeitsergebnisse, Verhalten im Arbeitskontext und Vereinbarungen. Du bewertest keine Persönlichkeit und keine gesundheitliche Situation. Wenn im Gespräch persönliche oder gesundheitliche Themen aufkommen, nimm sie an, ohne nachzufragen, und verweise auf betriebsärztliche oder externe Beratungsangebote. Danach kehrst du zur Arbeitsseite zurück.

Wenn es um arbeitsrechtlich relevante Schritte geht, etwa wiederholte Pflichtverletzungen oder mögliche Konsequenzen, hol vorher HR dazu. Formulierungen aus dem Bauch heraus können hier bindend wirken.

Mini-Reflexion

1. Könntest du deinen Kritikpunkt in einem Satz mit Datum und Situation formulieren?
2. Welche Erklärung für das Verhalten hast du im Kopf, und woher weißt du, dass sie stimmt?
3. Woran würdet ihr beide in vier Wochen erkennen, dass sich etwas geändert hat?

Nächster Schritt

Der kostenlose Healthy-Leadership-Check ordnet in acht Fragen ein, wie klar und zeitnah schwierige Themen in deinem Bereich angesprochen werden. Ergebnis sofort, ohne E-Mail.

Die VitaLead iOS-App ist derzeit in Entwicklung. Vorgesehen sind dort eine Gesprächsvorbereitung in vier Feldern, Formulierungshilfen und ein Rollenspiel mit dem Coach.

Quellen und Hinweise

Der Artikel stützt sich auf kommunikations- und organisationspsychologische Fachliteratur zu Feedback und Gesprächsführung, auf Praxisleitfäden aus der Führungskräfteentwicklung sowie auf Materialien der Arbeitsschutzträger im deutschsprachigen Raum zu Führung und sozialer Unterstützung.